Het traject tussen besluit en uitvoering

Wanneer aan de top van een organisatie een productiebesluit wordt genomen is het daarmee nog lang niet uitgevoerd. Met het verwerven van het patent bestaat er nog geen efficiënt productieproces. Philips Gloeilampenfabriek en haar Natlab zijn altijd heel goed geweest in het doen van nieuwe uitvindingen, maar veel minder goed dan de Japanse concurrentie in het productierijp maken ervan.
Zo gaat het ook met andere besluiten die aan de top worden genomen. Ze komen terecht bij de mensen die moeten uitvoeren en die gaan er dan mee aan de slag. Zulke mensen hebben het over het algemeen druk en zijn gewend 950 van de duizend beslissingen die ze moeten nemen op routine af te doen. Als het juist de routine is die je wil veranderen, de automatismen die je wil doorbreken, dan moet men, voor er een besluit wordt genomen zich goed op de hoogte stellen van de geldende procedures en gewoontes. Dan blijkt vaak dat er in de meeste organisaties automatismen werken die ze zo voorspelbaar maken als een machine.
De uitvoerder moet dan als een ingenieur te werk gaan, om precies die veranderingen aan te brengen in een organisatie die het gemakkelijker maken voor iedereen om het besluit wel uit te voeren dan om dat niet te doen. Vast blijven zitten in de oude routine is gemakkelijk, daar hoef je niet voor na te denken. Dat moet dus eerst onmogelijk worden gemaakt.
Een routine kan bijvoorbeeld zijn om altijd als een belangrijke klant of prospect met een opdracht komt, daarover in gesprek te gaan. Als vervolgens blijkt dat het heel moeilijk is om af te haken wanneer je eenmaal in gesprek bent geraakt, dan zou er misschien een regel moeten zijn als volgt:
‘Opdrachten of verzoeken om in te schrijven op aan te nemen werk, moeten altijd beantwoord worden met een korte mededeling dat we er binnen drie dagen op terug zullen komen. In die drie dagen wordt een routine afgewerkt, waarbij ingegrepen kan worden door degene die het besluit genomen heeft om dit automatisme uit te bannen. Wie zich niet aan die regel houdt wordt een keer schriftelijk gewaarschuwd en daarna uit zijn functie ontheven, ontslagen of overgeplaatst’.
Ik weet niet of een dergelijk regel zou werken, maar dat is ook mijn punt niet. Het punt is dat tussen een besluit en de uitvoering een weg te gaan is. In iedere organisaties bestaan procedures, die maar heel gedeeltelijk zijn vastgelegd in protocollen. Je moet die gewoontes kennen en er rekening mee houden bij het nemen van het besluit. Doet je dat niet, dan zal degene die met de uitvoering is belast vast lopen en wordt het resultaat anders dan bedoeld.
Dit houdt niet in dat men zijn strategische besluiten moet herzien als het apparaat niet in staat blijkt om ze uit te voeren. Men zal in die gevallen het apparaat moeten aanpassen, maar dat gebeurt niet noodzakelijk doordat het tweede echelon toezegt om dat te gaan doen. Ze moeten het ook nog kunnen. Toezicht op de manier waarop een organisatie functioneert is een taak van de top en waarschijnlijk de belangrijkste taak.

Advertenties

Over akasdorp

gepensioneerd advocaat
Dit bericht werd geplaatst in bedrijfsleven, Organisaties. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s