Het oog van de meester.

De nadelen van grote organisaties zijn in de eerste plaats de extra kosten die ze meebrengen voor hun instandhouding. Dat zijn allemaal kosten die niet besteed kunnen worden aan de door de organisatie geproduceerde goederen en diensten.
Om die reden alleen al dienen organisaties zo klein te blijven als met hun doelstelling in overeenstemming is te brengen. Is de organisatie zo klein dat iedereen alle andere leden ervan kent en regelmatig ontmoet, dan worden problemen vaak opgelost voor ze de gelegenheid krijgen het functioneren te belemmeren. Daar is dan geen gestructureerd overleg of toezicht voor nodig, het gebeurt spontaan en als het ware tijdens het werk.
Er zijn een aantal verschillende optima voor de omvang van een organisatie, die men terug kan vinden in hele oude organisaties zoals die van het leger of van de Kerk van Rome. Die organisaties hebben hun waarde in de praktijk bewezen. Ik denk dan aan de omvang van een patrouille, een peloton, een bataljon etc.. Of alternatief aan de omvang van een parochie, een dekenaat, een bisdom etc.
Elk optimum zal weer zijn eigen voor- en nadelen hebben, maar een omvang van meer dan honderd dertig mensen die organisatorisch moeten samenwerken betekent altijd meer dan een bestuurslaag. Meer bestuurslagen zijn meer regels en dus meer bureaucratie. Dat levert als regel onevenredig hogere besluitvormingskosten op. Die kosten hangen samen met de vertraging en kwaliteitsvermindering, die uit de gelaagdheid voortvloeien. Er ontstaan interne belangentegenstellingen en verkeerde incentives.
Over deze belangentegenstellingen en incentives zou ik het hier verder willen hebben.
Grote organisaties zijn normaal gesproken verdeeld in afdelingen die ieder hun eigen taak hebben. De eigen taak van de afdeling kan in de dagelijkse praktijk dikwijls niet meer in verband worden gebracht met de taak van de organisatie als geheel. Daardoor krijgt het belang van de eigen taak in zekere zin een absoluut karakter en worden andere afdelingen in de organisatie eerder als concurrent voor resources dan als hulp bij de taakuitvoering gezien.
Ondernemers laten hun doen en laten bepalen door de taak die ze zich zelf gesteld hebben en ondergaan daarbij, zoals dat heet, de tucht van de markt. Leidinggevenden in niet commerciële organisaties of in de afdelingen van dat soort organisaties, missen de objectieve correctie van de markt en werken in de plaats daarvan onder de druk van de publieke opinie of van de verantwoording die ze af moeten leggen aan statutair of door de wet aangewezen organen.
Zowel in commerciële als in niet commerciële organisaties laten mensen hun werk bepalen door de manier waarop er gereageerd wordt door de collega’s, maar vooral door hun leiding gevenden. Hebben zij een baas die verstand van zaken heeft en onmiddellijk reageert op gemaakte fouten en met name ook op positieve prestaties, dan zal dit de kwaliteit van het werk ten goede komen. Wordt hun werk niet effectief gecontroleerd en wordt er op hun fouten of goede prestaties niet gereageerd, dan zakt het niveau.
Doordat de medewerkers op de afdeling meestal worden afgerekend op prestaties die een afgeleide zijn van de afdelingstaak en niet op de manier waarop zij het functioneren van andere afdelingen of van de organisatie als geheel bevorderen zullen ook goede en gemotiveerde medewerkers vaak suboptimale prestaties leveren. Dit is door leidinggevenden lastig te vermijden, want alleen wie dagelijks met iemands werk in aanraking komt kan het goed beoordelen en in grote organisaties zijn dat alleen personen op dezelfde afdelingen. En die worden nu eenmaal door het afdelingsbelang gemotiveerd. Uit het bovenstaande kunnen een aantal aandachtspunten worden afgeleid:
Een organisatie waarin volstaan wordt met de taken over afdelingen verdelen en vervolgens af te wachten hoe de prestaties van die afdelingen in de praktijk zullen blijken te matchen, zal te kort schieten. Er zijn ingebouwde mechanismen die ervoor zorgen dat de producties van afdelingen spontaan een autonoom karakter krijgen. Autonoom wil in dit verband zeggen niet meer op elkaar afgestemd. Dit betekent dat het matchen van de prestaties van de afdelingen een voorwerp van voortdurende zorg van de leiding moet zijn. Het bestuur dient op de hoogte te blijven van de manier waarop elk van de afdelingen functioneert en moet erop toe zien dat de interne taakstelling van de afdeling niet door de eigen afdelingsdynamiek wijziging ondergaat. Geregeld overleg is noodzakelijk. Geregeld wil zeggen niet minder dan eens in de veertien dagen. Overleg wil zeggen overleg en niet ‘vergaderen’. Alleen dus met de mensen die er iets mee van doen hebben en nooit met meer dan vier of vijf personen. Vergaderingen met de hele afdeling is iets voor een feestelijke gelegenheid, maar niet voor het werk.
De leiding dient een duidelijk beeld te houden van de taak die de afdeling zich voor ogen stelt bij het produceren van de diensten of goederen die de ratio vormen voor het bestaan van de organisatie. Het is die taakstelling die bij het overleg over lopende zaken dient te worden bewaakt.
Binnen elke afdeling zal een eigen personeelsbeleid moeten worden gevoerd. Verantwoordelijk daarvoor dient te zijn degene die met de leiding van de afdeling is belast. Dat zou altijd iemand moeten wezen die geschoold is in de taak van de afdeling en zo het werk van de medewerkers kan beoordelen. Scholing als manager of boekhouder is van secundair belang, tenzij boekhouden de taak van de afdeling zou zijn. Scholing in de vervaardiging van dienst of product is belangrijker. Aan het hoofd van een school een onderwijzer, van een medische afdeling een medicus en van een juridische afdeling een jurist.
De leiding van de organisatie behoort de leiding van de afdelingen de incentives ter beschikking te stellen waarmee medewerkers gericht kunnen blijven op het goed functioneren van de organisatie als geheel en niet alleen van de eigen afdeling. Het gaat hierbij niet alleen om financiële incentives, maar met name ook om organisatorische. Via lunchfaciliteiten of een wekelijkse borrel dienen mensen van verschillende afdelingen die veel met elkaar te maken hebben in ongezocht contact te worden gebracht. Wie veel met andere afdelingen van doen heeft moet in de buurt zijn werkplek hebben etc.
Wanneer de leiding zich bewust is van de problemen die met de omvang en de structuur van organisaties zijn gemoeid, vooral ook met de noodzakelijke coördinatie tussen de afdelingen en daar een deel van haar tijd aan besteedt, zullen de prestaties omhoog gaan. Is de organisatie eenmaal zo ingericht dat het werken in het belang van het geheel gemakkelijker wordt, dan kan daarna de meeste tijd worden besteed aan de zorg om de juiste man m/v op de juiste plaats te krijgen. Dat is in negen van de tien gevallen de belangrijkste taak van topmanagement. Dat en toezicht houden, want het oog van de meester maakt het paard vet.

Advertenties

Over akasdorp

gepensioneerd advocaat
Dit bericht werd geplaatst in Organisaties. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s